Pendant longtemps, le modèle a été simple : une collectivité confie la collecte de ses déchets à un prestataire, et le prestataire est ensuite payé pour la réaliser. Plus il y a de tonnes, plus le service coûte cher, et personne n’a d’intérêt économique direct à ce que ces tonnes diminuent.
Le contrat de performance déchets ménagers et assimilés (CPDMA), dont l’ADEME a piloté l’expérimentation à partir de 2019 avec quatre collectivités volontaires (le Grand Montauban, Valence Romans Agglo, la Communauté de communes du Bassin de Pompey et le SIVED Nouvelle Génération) inverse cette logique. Désormais, le prestataire ne s’engage plus seulement sur des moyens, mais sur des résultats : améliorer la qualité du tri, réduire la production de déchets, baisser les émissions liées à la collecte et mieux servir les usagers.
Marché classique, marché de performance : ce qui change vraiment
Tout d’abord, la différence ne se joue pas dans les prestations, qui restent largement identiques, mais dans ce qui déclenche la rémunération. Dans un marché de performance, une part du paiement est conditionnée à des indicateurs clés : optimisation du tri, réduction des tonnages enfouis ou incinérés, qualité des flux collectés pour le recyclage, mobilisation citoyenne. C’est une incitation claire à l’innovation, à l’efficacité opérationnelle et à des approches plus collaboratives avec les usagers.
Car l’enjeu est de taille. En effet, la loi AGEC fixe un objectif de réduction de 15 % des déchets ménagers et assimilés par habitant d’ici 2030, la généralisation du tri à la source des biodéchets et un objectif de 65 % de recyclage en 2035. Or, un constat rappelé par l’ADEME donne la mesure du chemin à parcourir : la prévention ne représente qu’environ 1 % des coûts, et donc des efforts, du service public de prévention et de gestion des déchets.
Ce que Terravox peut apporter
L’ADEME le formule sans détour : l’usager bénéficie du service, mais il n’est lié ni par le contrat ni par ses objectifs. Le prestataire s’engage donc sur des résultats qui dépendent, pour l’essentiel, de comportements qu’il ne maîtrise pas et d’acteurs qui ne sont pas signataires du contrat : bailleurs sociaux, associations, équipes de proximité, écoles.
C’est exactement l’espace dans lequel intervient un acteur comme Terravox.
Nous tenons une présence continue au service d’objectifs contractualisés. Cela suppose un diagnostic 360° du territoire et des usages à l’échelle du territoire, un plan d’actions construit avec les habitants et les acteurs locaux, puis un travail sur quatre fronts menés en simultané :
- la sensibilisation dans la durée : porte-à-porte, stands en pied d’immeuble, cafés halls, ateliers d’animation, visites de centre de tri ou de recyclerie, sur le tri comme sur le réemploi, le compostage et les outils numériques mis à disposition des usagers ;
- le développement des compétences : ateliers participatifs, éco-chantiers jeunes, formation des gardiens, accompagnement des structures associatives du quartier sur la gestion de leurs déchets, dans leurs locaux comme lors de leurs événements ;
- l’amélioration des infrastructures : audits réguliers des dispositifs de tri, et recommandations au prestataire (nettoyage, remise en état de l’affichage, remplacement des bornes dégradées et optimisation de leur implantation, etc.) ;
- la coopération inter-acteurs : identification des acteurs locaux et échange avec les bailleurs sociaux, gardiens, régies de quartier, associations locales, collecteurs… afin de mobiliser et favoriser la collaboration.
Autrement dit : dans un contrat de performance, on nous demande de faire bouger un système.
Les clés de la réussite
1. Prendre le temps du cadrage
2. Embarquer les acteurs qui ne signent pas le contrat
C’est le point souvent ignoré qui est le plus coûteux selon l’ADEME, et celui que nous rencontrons le plus souvent sur le terrain.
Dans le cadre d’une expérimentation que nous menons depuis 2024 dans un quartier politique de la ville (QPV) d’environ 4 000 habitants, les bailleurs sociaux sont au premier rang des acteurs concernés car ils gèrent la relation quotidienne avec les résidents. Pourtant, ils ne sont pas partie au contrat. Résultat : les équipes de proximité sont volontaires pour s’impliquer dans les actions, mais chaque décision doit remonter au siège, et les délais de validation décalent des actions de plusieurs semaines. Le même phénomène se produit côté collectivité, où la multiplicité des interlocuteurs et les circuits de validation des supports de communication entrent en décalage avec un terrain qui, lui, demande de la réactivité.
Une contractualisation plus large, associant dès le départ la collectivité, l’opérateur et les bailleurs, permet de clarifier les rôles, les responsabilités et les engagements de chacun.
Bonne nouvelle : le cadre le permet. Le travail conduit pour l’ADEME sur l’intégration des acteurs de la prévention identifie trois voies distinctes.
L’acteur local peut être co-traitant (membre du groupement candidat), sous-traitant de l’opérateur, ou bénéficiaire du marché : l’opérateur étant alors rémunéré pour mettre à disposition des locaux ou des moyens techniques, animer l’écosystème territorial, ou faire monter en compétence les acteurs de proximité. Pour des associations et des structures de l’ESS, cette troisième voie est souvent la plus réaliste, et l’ADEME recommande d’éviter toute exclusivité afin que ces acteurs, souvent peu nombreux, restent disponibles pour l’ensemble des candidats pendant le dialogue.
En amont, une cartographie des acteurs du territoire est présentée comme indispensable pour évaluer le potentiel de partenariat, d’autant que sur les petits territoires, ce potentiel peut tout simplement manquer.
3. Des indicateurs mesurables, et le temps de les mesurer
Un contrat de performance ne vaut que par sa capacité à objectiver les résultats. Cela suppose de disposer d’indicateurs clés assortis d’une situation de référence, d’une méthodologie de mesure et d’une périodicité, et, dans la mesure du possible, d’hypothèses de révision si des facteurs externes viennent bouleverser la donne.
Deux mécanismes se sont dégagés de l’expérimentation menée par l’ADEME, qui méritent d’être connus :
- le compte prévention : les dépenses de prévention engagées par le titulaire sont retracées et payées au réel, sur validation des bilans par la collectivité, dans la limite d’un plafond annuel. L’objectif assumé est d’éviter de signer un chèque en blanc en début de marché ;
- le bonus-malus indexé sur les coûts réels : plutôt qu’un forfait spéculatif que les opérateurs répercutent dans leur prix, l’incitation est calculée sur l’impact réel de l’atteinte (ou non) des objectifs sur les charges de transport et de traitement. Les retours convergent sur un plafond soutenable de l’ordre de 4 à 6 % du montant annuel du marché.
Mais il faut aussi accepter une chose : sur la prévention, les effets se lisent lentement. Sur notre expérimentation dans le QPV, après une année complète d’actions, il est encore trop tôt pour trancher sur les tonnages et les incivilités. Un contrat qui ne prévoit pas cette temporalité produit surtout de la déception.
4. Agir sur les infrastructures autant que sur les messages
C’est peut-être la clé la plus sous-estimée. On attend beaucoup de la sensibilisation, et on lui fait porter seule des objectifs qu’elle ne peut pas atteindre.
La méthode Terravox repose sur trois leviers indissociables : le Pouvoir (rendre le bon geste matériellement possible), le Savoir (transmettre l’information utile) et le Vouloir (favoriser l’appropriation du quartier et du cadre de vie). Un habitant peut être parfaitement informé et vouloir bien faire : si la borne de tri la plus proche est saturée, dégradée ou signalée de façon illisible, il ne triera pas.
Concrètement, sur le terrain, cela s’est traduit par des audits réguliers des points d’apport volontaire, dont s’est emparé le prestataire pour la remise en état de l’affichage, le remplacement des bornes dégradées, l’ajout de points d’apport et le rapprochement des colonnes verre des colonnes ordures ménagères et multimatériaux. Ces corrections, faites en cours de route à partir des observations de terrain, produisent des effets qu’aucune campagne de sensibilisation ne produirait seule.
C’est aussi ce qui plaide pour une gouvernance vivante : un comité technique fréquent, un comité de pilotage annuel, une clause de revoyure et un plan de progrès, permettant d’ajuster le dispositif plutôt que de constater l’écart en fin de contrat.
5. Préparer la sortie dès le début
Un contrat de performance s’étale sur une durée de 7 ans. Une mission d’accompagnement de terrain, en revanche, a une durée plus courte (jusqu’à 3 ans par exemple). La question de ce qui reste après se pose dès le premier jour.
L’expérimentation ADEME l’a montré : les opérateurs de collecte ne sont pas tous également armés sur la communication, la sensibilisation et la prévention, et l’écart peut être important entre le siège qui rédige la proposition et l’antenne locale qui déploie sur le terrain. Plusieurs collectivités ont constaté qu’elles conservaient un fort rôle de formation et d’accompagnement, sur des missions qu’elles pensaient pourtant déléguer. La montée en compétence de tous les acteurs (opérateurs, collectivité, partenaires locaux) n’est donc pas un bonus, c’est une condition de viabilité.
Dans le cadre de notre expérimentation dans le QPV, l’un des enjeux centraux est précisément là : transmettre des outils et des compétences aux associations, aux équipes de proximité des bailleurs, au centre social, aux écoles, pour qu’ils puissent prendre le relais. Encore faut-il que les moyens suivent après le départ du tiers de terrain.
Enfin, il faut assumer une réalité que l’expérimentation ADEME formule clairement : à court terme, le gain n’est pas nécessairement économique. Un contrat de performance est un investissement pour l’avenir.
Ce que ça change concrètement
Le contrat de performance ne désengage ni la collectivité ni les acteurs locaux de leur rôle sur le territoire, il redistribue simplement les responsabilités.
Sur le terrain, cela veut dire une présence continue et une relation de confiance qui se construit dans la durée. Sur notre expérimentation, environ un tiers des habitants du quartier ont été sensibilisés en deux ans, via du porte-à-porte, des stands en pied d’immeuble, des cafés halls, des visites de centre de tri, des ateliers pédagogiques et des formations. Cette diversité de formats n’est pas cosmétique : un noyau d’habitants s’implique et devient relais, mais d’autres publics restent difficiles à atteindre malgré une présence régulière, y compris sur des plages horaires larges. Dans un contexte de précarité, de familles monoparentales et de barrières linguistiques, la sensibilisation seule ne produit pas de résultat immédiat.
C’est bien pour cela qu’un contrat de performance a besoin d’un tiers sur le terrain : quelqu’un dont le métier est d’être là, tous les jours, entre la donnée de l’opérateur, la décision de la collectivité et la réalité du pied d’immeuble.
Questions fréquentes
Contrat de performance : vos questions
Qu'est-ce qu'un contrat de performance dans la gestion des déchets ?
Un contrat de performance est un contrat passé entre une collectivité et un opérateur de collecte ou de traitement, dans lequel l'opérateur s'engage sur des objectifs chiffrés et mesurables : réduction des ordures ménagères résiduelles, hausse du taux de recyclage, amélioration de la qualité du tri, propreté des points de collecte… Une partie de sa rémunération dépend de l'atteinte de ces objectifs, et non plus seulement des volumes collectés.
Quelle est la différence entre un marché de collecte classique et un contrat de performance ?
Dans un marché classique, l'opérateur est rémunéré principalement à la tonne collectée ou traitée : plus il y a de déchets, plus il est payé, ce qui entre en contradiction avec l'objectif de réduction porté par la collectivité. Le contrat de performance inverse cette logique en rémunérant le résultat obtenu. Collectivité et opérateur ont alors intérêt à ce que les déchets diminuent.
Qu'est-ce que le CPDMA porté par l'ADEME ?
Le CPDMA (Contrat de Performance Déchets Ménagers et Assimilés) est un modèle de contrat expérimenté par l'ADEME à partir de 2019 auprès de collectivités pilotes, accompagnées par les bureaux d'études Inddigo et Pikaia. Il vise à intégrer prévention et gestion des déchets dans un même contrat, en s'appuyant sur le dialogue compétitif et sur l'économie de la fonctionnalité et de la coopération. L'ADEME a publié un bilan de l'expérimentation ainsi que des fiches de retour d'expérience.
Quel est le cadre juridique d'un contrat de performance pour une collectivité ?
Le code de la commande publique prévoit le marché global de performance (article L. 2171-3), qui associe l'exploitation ou la maintenance à la réalisation de prestations afin de remplir des objectifs chiffrés de performance, notamment en matière de qualité de service ou d'incidence écologique. Ces engagements doivent être mesurables. Pour construire ce type de contrat, le dialogue compétitif est souvent recommandé, car il permet de définir les solutions avec les candidats.
Quels indicateurs suivre dans un contrat de performance déchets ?
Les indicateurs de résultat les plus courants sont les kilos d'ordures ménagères résiduelles par habitant, le taux de valorisation et le taux de refus de tri. Mais les tonnages évoluent lentement : il est utile d'y ajouter des indicateurs intermédiaires, comme la qualité du tri constatée dans les bacs, le taux de contact des actions de sensibilisation ou l'état des points d'apport, pour piloter le contrat sans attendre plusieurs années.
Pourquoi les collectivités se tournent-elles vers les contrats de performance ?
Parce que la loi AGEC fixe un objectif de réduction de 15 % des déchets ménagers et assimilés par habitant en 2030 par rapport à 2010, et que la hausse progressive de la TGAP renchérit chaque année le coût de l'enfouissement et de l'incinération. Continuer à payer à la tonne devient à la fois coûteux et contradictoire avec ces objectifs.
Quelles sont les clés pour réussir un contrat de performance ?
Le contrat engage la collectivité et l'opérateur, mais la performance se joue chez les habitants et chez des acteurs qui ne l'ont pas signé, à commencer par les bailleurs sociaux. Les conditions de réussite : un état des lieux partagé avant de fixer les objectifs, des indicateurs qui ne se limitent pas au tonnage, l'association des tiers non signataires dès le départ, des actions qui agissent à la fois sur les équipements, l'information et la motivation des habitants, et une gouvernance capable d'ajuster le dispositif en cours de contrat.
